Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
3. Предупредите обо всех трудностях, которые могут возникнуть. Если можно предвидеть потенциальные трудности предстоящего процесса изменений, то, скорее всего, их можно свести к минимуму. Прогнозирование и решение проблем невероятно важно для успеха процесса. Если предупредить сотрудников о том, что новая ситуация будет далеко не безоблачной, это может даже укрепить доверие к проекту и его инициаторам и поможет справиться с неизбежными трудностями переходного этапа преобразований.
4. Уменьшите неоправданные страхи. В каждом процессе изменений людей волнует, прежде всего то, как это отразиться на них. Подобное беспокойство, если держать его в тайне, перерастет в ничем не оправданный страх. Если страх оправдан (например, люди могут потерять работу), менеджеры должны, как минимум, проявить уважение к сотрудникам, честно объяснив каждому из них, почему так происходит. Многие компании используют специальные программы и методики, часто под руководством внешних консультантов, чтобы помочь своим увольняемым сотрудникам психологически справиться с ситуацией и предоставить им практическую помощь: найти работу, организовать свое дело, досрочно уйти на пенсию. К сожалению, многие старшие менеджеры не способны проявить хотя бы минимальную добропорядочность, когда они «избавляются» от лишних сотрудников. В таких случаях неудивительно, что оставшиеся в компании люди чувствуют не облегчение и благодарность, а впадают в пессимизм и утрачивают мотивацию, проявляют недоверие к менеджерам и с тревогой ожидают скорого увольнения.
Многочисленные семинары по управлению изменениями показывают, что сотрудники сопротивляются переменам в компании из-за множества страхов, оправданных и неоправданных:
• страх из-за того, что придется больше работать;
• страх перед неизвестностью;
• страх из-за бессмысленности личных усилий или «инвестиций», вложенных в достижение сегодняшнего статуса;
• страх потерять статус, доход, друзей и другие личные преимущества;
• страх того, что коллеги получат повышение или будут отмечены начальством, а это ведет к зависти и возмущению;
• страх оказаться неспособным проявить необходимые новые качества и знания;
• страх обнаружения недостатков в их работе и отсутствия необходимых компетенций.
5. Добейтесь доверия к решениям лидеров. Хорошо известно, что доверие – эффективный метод избавления от страха. Важнейшее условие успешности всего процесса изменений – доверие сотрудников решениям своего лидера. Доверие очень легко разрушить (особенно из-за непоследовательности), поэтому важно, чтобы вся информации об изменениях была абсолютно последовательной, а слова не расходились с делом.
6. Покажите, что первые шаги процесса реалистичны и осуществимы. Для уменьшения страха и укрепления доверия очень важно показать, что, по крайней мере, первые шаги достаточно легко осуществить. Хорошо, если эти шаги сразу же принесут какие-либо преимущества или результаты.
Коммуникационный метод управления оптимизмомОптимистические ожидания – топливо для осуществления изменений. Хотя внушение чувства оптимизма потребует разнообразных коммуникационных каналов (от издания брошюр и корпоративной газеты до видеосюжетов), кажется, никто не уделяет достаточного внимания невероятной важности личного общения (лицом к лицу). Это связано с расходованием массы личной энергии лидерами компании, которые должны «достучаться» до каждого сотрудника, чтобы внедрить и практиковать поведение нового типа, которое необходимо для осуществления изменений.
Внушение оптимизма и положительного восприятия перемен зависит в основном от создания четкого и привлекательного видения будущего, которое удовлетворяет основным требованиям индивидов: гордость за причастность к успешной компании, социальный престиж, гарантия занятости, личностное развитие, экономическое благосостояние и возможность проявить себя в полной мере. Так что стратегическое видение можно рассматривать как оптимистический план желаемого будущего.
Проверка на практикеНеобходимость общения во время организационных преобразованийОдин из факультетов университета проходил сложный процесс организационных изменений, включая значительную перестройку здания (перенос офисов в другие места); расширение должностных обязанностей некоторых сотрудников; сокращение штата и перевод сотрудников; оповещение заинтересованных лиц (включая студентов) об изменениях; создание новой политики и методики работы. Во время реализации изменений сотрудники факультета заявили о том, что им нужно место для общения, где они могли бы обмениваться опытом, связанным с преобразованиями. Это подтверждают результаты недавних исследований организационных изменений, которые указывают на важность общения. Так как «Анкета командного обучения и развития» (АКОР) позволяет оценить и распланировать зоны общения, было решено, что члены всех трех групп, взаимодействие которых критически важно для реализации этих изменений, заполнят АКОР: команда специалистов, команда преобразований и команда самого факультета (на всех уровнях). Команда специалистов встречалась для планирования, обсуждения и решения нематериальных аспектов изменений; команда преобразований встречалась с архитекторами, топ-менеджерами организации и планировала материальные аспекты изменений. Глава факультета тоже встречалась со своими сотрудниками (иногда представителями сотрудников всех уровней) для обсуждения и получения обратной связи о процессе изменений.
Все три команды заполнили АКОР Когда глава факультета ознакомилась с результатами анкетирования, она была удивлена, потому что большинство аспектов общения получило низкую оценку (она тоже заполняла АКОР). Она встретилась со своими сотрудниками, чтобы обсудить эти результаты, и обнаружила, что многие из них считали, что она лишь информирует их об изменениях, чтобы держать в курсе дела, но не спрашивает, хотят ли они участвовать в процессе преобразований. Одни сотрудники отметили, что боялись высказывать свою точку зрения и рассказывать о своем опыте, связанном с этими преобразованиями; а другие сказали, что их впервые спрашивают о процессе изменений, и они чувствуют, что главе факультета интересно их мнение. Глава факультета сказала мне позднее, что она просто предоставляла информацию о том, что ключевые качества лидеров и менеджеров включают способность содействовать сотрудничеству и общению во время таких значительных преобразований. Этот опыт позволил организации создать специальные команды добровольцев, и многие отметили, что произошли положительные изменения: собрания стали оживленными и продуктивными, сотрудники перестали бояться высказывать свое мнение и чувствовали, что к ним прислушиваются, и они могут помочь в планировании тех или иных действий. По сути, они ощутили себя частью процесса перемен.
Источник: Lingham T., Richley B. A. and Soler C. (2005). Публикуется с разрешения авторов.Культурное преобразование и MBV
Можно выделить три основных фактора, составляющих последовательную цепочку:
• привлекательность изменений;
• решение внедрить изменения;
• вероятность успешных или осуществимых изменений.
1. Привлекательность или желательность изменений определяется соотношением прогнозируемых затрат и преимуществ. С одной стороны, чем выше недовольство настоящим положением дел и чем очевиднее отрицательные последствия сохранения статуса кво, тем выше оцениваются преимущества изменений. С другой стороны, чем больше страх перед последствиями перемен, а также вялость и привязанность к существующим условиям, тем выше прогнозируемые затраты. Эти затраты можно сократить, успокоив сотрудников и сделав акцент на тех факторах, которые не планируется изменять. Неучастие сотрудников в процессе планирования изменений тоже уменьшает их привлекательность.
2. Даже если преимущества перевешивают затраты, это не значит, что люди положительно отнесутся к изменениям. Их решение напрямую зависит от способности участвовать в процессе преобразований и осуществлении их на практике. Если они увидят, что первые шаги на пути к переменам вполне осуществимы, это укрепит их веру в то, что они смогут справиться с изменениями.
3. Вероятность успешного преобразования культуры компании зависит от успешного выполнения лидерских и других задач, реализации этапов изменений и коммуникационного процесса. Как мы отмечали, когда культурное преобразование основывается на MBV, такие изменения могут быть и успешными, и стабильными.
